"Başarılı proje yöneticileri, bir yargıcın tarafsız adaletini, bir diplomatın becerilerini, bir generalin otoritesini ve bir ebeveynin anlayışını gösterme yeteneğine sahiptir..."
Prof. Dr. Rıfat Akbıyıklı, MEF Üniversitesi, Mühendislik Fakültesi, İnşaat Mühendisliği Bölümü
Dr. Bilge Akbıyıklı, Oslo
İNŞAAT SEKTÖRÜNDE YÖNETİM
İnşaat sektörü çok büyük, geniş coğrafik yayılımlı ve parçalı bir yapıya sahiptir. Sektörü meydana getiren bileşenleri özetle aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi özetleyebiliriz (Bowen, 2021).
Görsel: İnşaat Sektörü Bileşenleri (Bowen, 2021’den uyarlanmıştır)
Projeler ve Proje Yönetimi
Proje Yönetimi, işgücü, malzeme, zaman, para, teknoloji ve yönetim kaynaklarını kullanarak yapılması gereken işlemleri tanımlama, liderlik, izleme ve tamamlama işlevlerini yerine getirerek, belirlenen performans ölçütlerine uygun, belirlenen maliyet çerçevesinde, belirlenen süre içerisinde, organizasyonun ana çalışma sistemini bozmadan gerçekleştirilmesi sürecidir.
Geçici organizasyon yapısı şantiyede kurulur ve proje bitiminde dağılır. İnşaat sektörü proje temelli bir sektör olup, proje yönetiminin özelliklerinin bilinmesi gerekir. Her inşaat projesi, belirlenen maliyet ve belirlenen süre içerisinde teknoloji kullanarak gerçekleştirilir; farklı özellikleri taşır, insan gücü, malzeme, zaman, para ve enformasyon teknolojisi kaynakları kullanarak bir organizasyon sistemi içerisinde çalışmayı gerektirir. Organizasyonlar, yöneticilerin aksiyonlarına temel teşkil edecek bir iskelete veya resmi örgütsel yapıya sahiptirler. Bu yapı, organizasyonun değişik kısımlarını ve bu kısımların birbirleri ile nasıl ilişkiler içinde olduğunu gösterir. Yapıdaki görevlerin bir tarifini ve bu görev pozisyonlarının nasıl koordine edildiğini verir. Otoritenin hiyerarşik ilişkileri, yapının gerekli parçalarını birbirine bağlayarak gösterilmiştir. Organizasyon yapısı, organizasyon hedeflerini yerine getirmek için planlanmıştır. Proje yönetiminde, niyet ve istekleri hayata geçirmek için amaçlı bir aktiviteye, aksiyona ihtiyaç vardır ve bu da yönetim organizasyonu aracılığı ile oluşmaktadır. İşleri organize etmek her şeyden önce aktivite ile ilgilidir. Aşağıda belirtilen hususlar için bir süreci teşkil eder:
a) Aktivitelerin belirlenmesi, gruplandırılması ve yapılandırılması
b) Aktivitelerin gruplandırılması ve yapılandırılmasından ortaya çıkan rollerin dağıtılması, verilmesi
c) İletişim, karar verme ve sorun çözümü dâhil olmak üzere işin detaylı olarak kural ve sistemlerinin tayini.
Yöneticiler, hedef ve amaçlarına en iyi şekilde ulaşabilmek için organizasyon yapıları tasarımlamak mecburiyetindedir. Bu organizasyon tasarımları, kendilerini yeni şart ve isteklere karşı adapte edebilecek esneklikte olmalıdır.
İnşaat Proje Sistemleri
1. Projenin Sosyal Sistemi
İş gücü, bireysel veya takım olarak, teknik sistemin çalıştırılmasında girdileri sağlar. Bu sosyoteknik ilişki, Tavistock Enstitüsü tarafından çok geniş çaplı olarak araştırılmış ve Higgin & Jessop (1965) tarafından da inşaat projelerine uygulanmıştır. Tavistock Enstitüsüne göre, bir inşaat projesindeki katılımcılar esas itibariyle “kaynak kontrolörleri” olup amaçları, algılamaları ve motivasyonlarına (isteklendirmelerine) bağlı olarak kontrolleri altındaki kaynaklarla sağlarlar.
İnşaat sektörü projelerinde yaygın olan geçici proje takımlarındaki katılımcılar veya takım üyeleri seyrek-dokunmuş koalisyon meydana getirirler. Böyle geçici bir yapıda takım üyeleri projeyi algılamaları doğrultusunda proje amaçlarından önce kendi amaçlarına daha çok bağlı kalacaklardır. Pek çok projedeki sorunların temelinde de bu durum yatmaktadır. Diğer bir faktör ise proje ilerledikçe takımların yapısı da yeni gelen ve ayrılan işgücü ile değişmektedir. Bu duruma Cyert & March (1963) “değişken çok hedefli koalisyon” adını vermektedir. İnşaat projelerinde en çok görülen sorunlar iletişim, koordinasyon, yöneticilik, isteklendirme, zıtlaşma (fikir uyuşmazlığı) şeklinde kendini göstermektedir. Geçici takımlar içerisinde bireylerin yarış içinde olması ve tartışma ortamının olması, sağlıklı ve yapıcı olduğu sürece faydalıdır. Ancak zıtlaşma, problem yaratma ise zararlı olup iyi bir takım ruhu yaratarak ciddi bir idarecilik becerisi gerektirmektedir.
2. Projenin Yapısal Sistemi
Proje yapısı, projedeki rollerin, ilişkilerin, sistemlerin ve prosedürlerin yanı sıra proje kültürünün kurulmasıdır. Roller, belirli bir projede belirli bireylerin doldurduğu fonksiyonlardır. Bu roller hem teknik ve hem de idari parçalar içerir. Katılımcılar arasındaki açık ve net ilişkiler ile sistem ve prosedürler, projenin resmi ve gayrı resmi organizasyon yapısının temelini teşkil eder. Projenin resmi ve gayrı resmi organizasyonunun yapısı bir “kültür” yaratacaktır. Bu proje yapısının “kişiliği” olup alınacak kararlar ve projenin başarısı üzerinde çok etkili olacaktır.
3. Projenin Yönetim Sistemi
Bir projeyi yönetmek, izlenmesi ve takip edilmesi gereken birçok farklı yönü ve birçok şeyi içerir. Proje görevlerinin belirlenmesi için bir program oluşturmalı, kaynakları atanmalı ve sorunları ve riskleri belirleyip izlenmelidir. Bir projenin başarısından proje müdürü sorumludur.
Bir proje yönetim sistemi, bir projenin farklı yönlerini planlayarak, organize ederek ve yöneterek proje başarısı elde edilir. Proje yönetimini tanımlamanın temeli olarak bir "sistem" kavramı alınırsa, bu ana sistemi tanımlayan “alt sistemler” aşağıdaki gibi tanımlanabilir (Cleland,1977):
(a) Kolaylaştırıcı Organizasyonel Alt Sistem veya Organizasyonel Düzenleme: Proje ekiplerini işlevsel yapı üzerine yerleştirmek için kullanılan sistemdir. Ortaya çıkan “matris” organizasyonu, belirli projeleri başlatmak ve tamamlamak için kurumsal bir odak noktası sağlamayı amaçlayan resmi yetki ve sorumluluk kalıplarını ve kişisel raporlama ilişkilerini tanımlar. Böyle bir organizasyon bağlamında birbirini tamamlayan iki organizasyon birimi ortaya çıkma eğilimindedir: Proje ekibi ve işlevsel birimler.
(b) Proje Planlama Alt Sistemi: Projelerin seçimi, proje amaç ve hedeflerinin belirlenmesi ve bu amaç ve hedeflerin gerçekleştirileceği stratejinin formülasyonu ile ilgilenen alt sistemdir. Proje planları, başarılı proje başarısı için hem amaçları hem de araçları belirler. Proje planı, nerede bulunursa bulunsun organizasyonel kaynaklara dayanan projeyi desteklemek için kaynakların nasıl tahsis edileceği ile ilgilenir.
(c) Proje Kontrol Alt Sistemi: Proje takvimi, bütçe ve teknik performans için performans standartlarının seçimini sağlar. Bu alt sistem, fiili ilerlemeyi planlanan ilerlemeyle karşılaştırmak için bilgi geri bildirimi ve gerektiğinde düzeltici eylemin başlatılmasıyla ilgilenir. Bir kontrol alt sisteminin mantığı, sonuçları zamanında ve bütçe dahilinde teslim etmek için proje üzerinde çalışmakta olan çeşitli organizasyonel birimlerin izlenmesi ihtiyacından doğar.
(d) Proje Yönetimi Bilgi Alt Sistemi: Projelerin etkin kontrolü için gerekli olan bilgi ve iletişimi içerir. Bu alt sistem, doğası gereği gayri resmi olabilir- proje katılımcıları ile periyodik toplantılardan oluşabilir- veya projede neler olup bittiğine dair sık sık "çıktı" sağlayan resmi bir bilgi alma sistemi olabilir. Bu alt sistem, proje ekibi üyelerinin proje yönetiminde kararlar almasına ve uygulamasına olanak sağlamaya çalışır.
(e) Teknikler ve Metodoloji: Bu alt sistem teriminin kullanıldığı anlamda gerçekten bir alt sistem değildir. PERT, CPM gibi çizelgeleme teknikleri, modelleme, simülasyon, doğrusal programlama, regresyon analizi ve proje kararlarının alınmasında risk ve belirsizlik faktörlerinin değerlendirilmesine yardımcı olan bu tür yönetim bilimi teknikleri gibi teknikler ve metodolojilerden oluşur.
(f) Kültürel Ambiyans Alt Sistemi: Kültürel ortamın doğasının çoğu, insanların- sosyal grupların- organizasyonda proje yönetiminin yürütülme şekli hakkında nasıl hissettikleri ile tanımlanabilir. Sosyal grupların duygusal kalıpları, algıları, tutumları, önyargıları, varsayımları, deneyimleri, değerleri, hepsi organizasyonun kültürel ortamını geliştirmeye yarar. Bu ortam, insanların nasıl davrandıklarını ve tepki verdiklerini, nasıl düşündüklerini, hissettiklerini ve organizasyonda ne söylediklerini etkiler ve bunların hepsi nihayetinde organizasyonda sosyal olarak kabul edilebilir davranış olarak kabul edilenleri belirler.
Bir organizasyonun kültürel ortamı sadece organizasyona dahil olan kişiler değildir. Proje organizasyonu aracılığıyla projede amaçlanan sonucu gerçekleştirmek amacıyla politika, planlar, prosedürler ve resmi organizasyonel raporlama ilişkileri yoluyla birleştirilen insanlardır.
Organizasyonla amaçlanan resmi ilişkiler, organizasyon şemalarında, proje yönetimi kılavuzlarında, iş tanımlarında, politikalarda, planlarda, prosedürler gibi belgelerde tanımlanır.
Bu dokümantasyon, organizasyonda işleri yapmanın “resmi” yolunu belirlemek için geliştirilmiştir.
PROJE BAZLI ORGANİZASYONLAR
“Proje fonksiyonları” ve “Proje bazlı organizasyonel faaliyetler”i anlamaya çalışmadan önce “Proje’nin ne olduğunu anlamamız ve tanımlamamız gerekir. Literatürde bir Proje için çok fazla tanım bulabiliriz. Proje Yönetimi Enstitüsü (PMI) tarafından yayınlanan Proje Yönetimi Bilgi Birimi (PMBOK) tarafından verilen kısa ve özlü bir tanım vardır: “Proje, benzersiz bir ürün veya hizmet yaratmak için üstlenilen geçici bir çabadır” (PMBOK, 2000).
Yaygın olarak atıfta bulunulan bir başka tanım Turner (2009) tarafından verilmiştir. Turner’ın tanımı: “Nitel ve nicel amaçlarla tanımlanan faydalı değişimi başarmak için belirli bir şartnameye sahip benzersiz bir çalışma kapsamını, maliyet ve zaman kısıtlamaları dahilinde üstlenmek için insan, finansal ve malzeme kaynaklarının yeni bir şekilde düzenlendiği bir çabadır”. Bu kuralcı bir tanımdır. Turner’ın (2009) daha az kuralcı bir tanımı şöyledir: “Proje, faydalı değişiklik sağlamak için iş yapmak üzere kaynakların atandığı geçici bir organizasyondur”.
Bir projenin ne olduğu belirlenince akla şu soru geliyor; “proje yönetimi nedir?”.
Proje yönetimi, vizyon ve konuları proje tanımına dönüştürmekle ilgilidir. Proje tabanlı yönetim, gelecekteki durumun başarıyla teslim edildiği yapılandırılmış süreçtir. Cleland ve Kerzner’e (1985) göre projenin altında yatan önemli özelliklerden bazıları şunlardır:
1. Sınırlı bir bütçe ve tamamlanma süresi ile sınırlıdırlar.
2. Etkili koordinasyon gerektiren çeşitli kaynaklar veya organizasyon üyeleri tarafından gerçekleştirilen bir dizi karmaşık ve birbiriyle ilişkili faaliyetlerden oluşurlar.
3. Açıkça tanımlanmış bir amaca veya ulaşıldığında Proje'nin sonunda ve proje ekibinin dağılmasına neden olan bir dizi hedefin gerçekleştirilmesine yöneliktirler.
4. Bir dereceye kadar, her proje kendine özgüdür, benzersizdir.
Turner ve Müller (2003) ile Turner ve Keegan (2001) projeleri aşağıdaki gibi değerlendirmektedir.
Bunlar:
1) Üretim fonksiyonu olarak (çok sayıda çizim ve plan, projenin girdi ve çıktılarını alıp satan ve İşveren’in projeden beklediği faydaları maksimize eden proje müdürü tarafından yönetilir);
2) Geçici bir organizasyon olarak (Geçici bir organizasyon olarak projeler belirli amaçları elde edebilmek ve onun temsilciliğini yapmak için ana organizasyon tarafından kurulur. Ana organizasyon, İşveren’in maksimum kârlılık elde edebilmesi için proje müdürünün almış olduğu kararları denetleyebilmek amacıyla yapılanması ve iletişim kanalları kurması gereklidir);
3) Bir değişim temsilciliği olarak (Ana organizasyonlar projeleri değişim yaratmak için bir araç veya temsilci olarak görmektedir. Proje müdürü bu değişim, transformasyon ve değer yaratma sürecinde çok önemli bir yere sahiptir).
4) Kaynak kullanımı temsilciliği olarak (Projeler, değişim yaratmak için kaynakların kullanılmasını sağlayacak bir araç ve bir organizasyon şekli olarak kullanılır. Projeler, geçici organizasyonlar olduklarından gerekli kaynaklarını her başladıkları zaman yeniden sağlamak zorundadırlar. Projeler, organizasyonlardaki değişimi sağlamak için gerekli kaynakların en etkin bir şekilde kullandırıldığı şeklinde algılanmaktadır. Proje yönetimi ise “kaynak kontrolörlüğü rolünü yerine getirmektedir);
5) Belirsizlik yönetimi temsilciliği olarak (Belirsizliğin azaltılması projelerin en önemli misyonlarından biridir. Bu belirsizlik projenin hem amacı ve hem de yapısı ile ilgilidir).
Yukarıdaki özellikler, proje tabanlı çalışmayı diğer organizasyonel faaliyet biçimlerinden ayıran çekirdeği oluşturur. Yukarıdaki özellikler, projeleri yönetmede önemli ve zorlayıcı özelliklerdir.
Bütçe ve Program Kısıtlamaları:
Projeler faaliyetlerini sürdürürken iki önemli sınırlama ile karşılaşırlar:
1. Tamamlanmaları ve teslim edilmeleri için belirli bir süreye
2. Sınırlı bir bütçe içinde tamamlanmaları.
Projeler, belirli bir sorunu çözmeyi amaçlayan geçici girişimlerdir. Proje organizasyonunun işlevsel operasyonları, ulaşmayı amaçladıkları hedeflere ulaşana kadar devam eder. Bu hedefler tamamlandığında proje sona erer.
Bütçe ve zaman kısıtlamalarının, proje organizasyonunun sahip olduğu mevcut en iyi (bazen iyimser) bilgilere dayanan tahminler olduğunun özellikle belirtilmesi gerekmektedir. Bu nedenle, öngörülemeyen maliyetlere veya olaylara bu tahminler içerisinde hata payı olarak yer vermek oldukça olağandır.
Projeler, amaçlarını, izin verilen süre ve maliyet sınırları dahilinde gerçekleştirir ve dağılırlar.
Karmaşıklık
Projeler, faaliyetlerin fonksiyonlar arası doğası nedeniyle tipik olarak bir dereceye kadar karmaşıklık içerir. Proje bazlı inşaat işinin disiplinler arası doğası, herhangi bir departmanda bulunan olağan karmaşıklık seviyelerine çok daha fazlasını ekler. İnşaat projeleri, proje ekibinin farklı üyeleri tarafından aynı anda yürütülen birden fazla faaliyet nedeniyle genellikle karmaşık ve birbiriyle ilişkili olarak sınıflandırılır. Proje ekibi üyeleri genellikle gerilim kaynağı olarak görülen güç ve çatışma sorunları yaşarlar. Bu gerilim kaynakları nedeniyle planlanmış görevler, doğru sırayla, zaman ve bütçe ile yerine getirilmezse, tüm proje tehlikeye girebilir.
Sonuç olarak, projenin geçici doğası ve proje yöneticisinin karşılaştığı kendisine verilen güç ve takdir yetkisi üzerindeki yönetimin getirdiği sınırlamalarla birleştiğinde, projeyi etkili bir şekilde yönetmek imkansızlaşır ve projenin kötü yönetilmesinin temel sorununu oluşturur.
Proje tabanlı organizasyonun yapısı heterojendir ve insanları farklı görevlere entegre etmek için oluşturulacak sistemlere ihtiyaç duyar. Yukarıda bahsedilenlerin ışığı altında proje yöneticisinin görevi şu şekilde özetlenebilir:
a) Farklı fonksiyonel geçmişlere sahip bir takım ekip üyeleri arasında tutarlı bir çalışma ilişkisi kurmak,
b) Proje faaliyetlerinin etkinliği için bir planlama, çizelgeleme ve kontrol sistemi oluşturmak.
Proje yöneticileri farklı bir dünyada çalışıyor. Bir inşaat projesindeki problemler geçicidir (projeye özel) ve projenin nasıl yapılandırılması ve yürütülmesi gerektiğine ilişkin kuralların iyi ve projeye uygun olarak geliştirilmesi gerekmektedir. Proje yöneticileri, proje bazlı çalışmayı karakterize eden kısa süreli riskler ve belirsizliklerle karşılaşırlar.
PROJE YÖNETİMİ NEDİR?
PMBOK’a (2017) göre proje yönetimi, “proje için paydaş gereksinimlerini karşılamak veya aşmak için bilgi, beceri, araç ve tekniklerin uygulanmasıdır”.
Başarılı bir proje yönetimi, aynı anda hem insan kaynağı ile ilgili ve hem de teknik zorluklar içerir. Ayrıca, günlük bazda ortaya çıkan çatışmalara ve sorunlu alanlara tepki verme esnekliği ile birlikte ileri görüşlü bir stratejik bakış açısı gerektirmektedir. Günün sonunda, mesleklerinde başarılı olan proje yöneticileri, sürekli olarak en büyük ödül olan projenin başarılı bir şekilde tamamlanmasına odaklanmalarını sürdürürken, proje ekipleri ve kişisel hareket özgürlüğü üzerindeki kısıtlamalarla başa çıkmayı ve bunları öngörmeyi de öğrenmek durumundadır.
Proje yönetimi, genel yönetim kavramından “misyon odaklı” yapısı nedeniyle farklılık gösterir.
İnşaat projeleri, modern yönetim bilgilerinin yanı sıra tasarım ve yapım prosesinin de bilinmesini gerektirir. Bir inşaat proje organizasyonu yapım işi misyonunun tamamlanmasını müteakip dağılır (Prabhakar, 2009).
Stuckenbruck (1986)’ya göre ana proje yönetim çerçevesini oluşturan ögeler aşağıdaki gibidir:
1. Genel Yönetim bilgisi,
2. Destek Disiplinleri (bilgisayar, istatistik ve olasılık analizleri)
3. Özel Bilgi Alanları (lineer programlama, regresyon analizleri, yapay sinir ağları ve bulanık mantık analizleri, planlama ve programlama teknikleri vb)
Turner (2009) proje yönetimini şöyle tanımlar: “Proje yönetimi, vizyon ve projeye ilişkin konuları proje tanımına dönüştürmekle ilgilidir. Proje tabanlı yönetim, gelecekteki durumun başarıyla teslim edildiği yapılandırılmış süreçtir”.
Proje Ekiplerinin Yapılandırılması
Proje yönetiminin en zorlu yönlerinden biri, proje ekiplerinin proje bazlı şantiye organizasyonunun geri kalanıyla olan ilişkisinde yatmaktadır. Proje bazlı saha organizasyonunun çoğu, bir tür standart fonksiyonel yapı kullanır (Pinto ve Rouhiainen, 2001). Bu yapıda, çoğu etkinlik bu işlevsel ekipler içinde gerçekleşir. Bu işlevsel görevler, kuruluşun faaliyetlerinin gerekli parçaları olarak hareket eder.
Belirli bir düzeyde heterojenliğe sahip uyumlu bir ekip oluşturmak, en yetenekli proje yöneticileri için bile zorlu bir görevdir (Pinto ve Rouiainen, 2001).
Bir projenin başarılı uygulamalarından sorumlu proje yöneticisi, teknik veya organizasyonel nitelikteki sorunların erken uyarı işaretlerinin farkında olmalıdır. Proje yöneticileri ayrıca, uygulama başarısı veya başarısızlığı olasılığını belirlemede önemli bir rol oynayabilecek kritik başarı faktörleri (CSF’ler) olarak adlandırılan geniş kapsamlı sorunlardan bazılarının farkında olmalıdır. CSF'lerin kullanımı proje yöneticilerine uygulamanın davranışsal ve organizasyonel yönlerini değerlendirmede önemli bir araç sunar (Pinto ve Rouiainen, 2001).
Proje Ekibinde Doğru Kişiler
Projenin nihai başarısını olumlu yönde etkilemek için gerekli teknik ve idari becerilere sahip kişilerin işe alınması, seçilmesi ve eğitilmesinin önemi yeterince vurgulanmamaktadır. Bu konuda önemli bir soru şu olabilir: “Proje ekibi üyeleri gruba nasıl atanıyor?”.
Pek çok inşaat projesi organizasyonunda, ekip üyeleri, teknik niteliklere, insan becerilerine veya etkin bir şekilde performans gösterecek idari becerilere sahip olup olmadıklarına bakılmaksızın, proje ekiplerine tamamen uygunluk esasına göre atanır. Başarılı proje yöneticisi, ortaya çıkabilecek teknik sorunların ve zorlukların farkında olmalıdır. Ayrıca, davranışsal ve organizasyonel sorunlar genellikle daha yaygındır ve şantiyelerde proje yöneticisinin rolünün yerine getirilmesi için bu hususlar ciddi bir baskı oluşturmaktadır. Bu nedenle, proje ekibi, projenin çıktısında çok büyük bir öneme sahiptir.
Proje, faydalı bir değişiklik elde etmek için iş yapmak üzere kaynakların atandığı geçici bir organizasyondur. Proje üzerinde çalışmak için organizasyon genelindeki kaynakların entegre edilmesi gerekir. Projede, yönetici ve iş görenler aciliyet ve belirsizlik duygusu altında çalışırlar.
Çalışanların çabalarını koordine etmek için sağlam ve esnek bir plan ve programın olması gereklidir. Bu plan ve program hedefe yönelik ve uygulanabilir olacaktır.
Proje yönetiminin özü, risk ve belirsizliği yönetmektir. Bir projede, yönetim odağı, faaliyetlerle dikey olarak değil, proje süreciyle yatay olarak sürdürülmelidir. Proje teslimini yönetici ve çalışanlar yönlendirir. Bunu, projenin etkin ve verimli bir şekilde çalışması için gerekli işlevleri yerine getirerek yaparlar. Projeyle ilgili faaliyetler, bir kişi tarafından, bir grup insan tarafından tanımlanmış rollere göre yerine getirilmektedir.
Kolektif bir çalışma çabasını koordine etmek, herhangi bir projenin başarısı için son derece önemlidir. Koordinasyonun nasıl gerçekleştiğine bakılmaksızın, destekleyici liderlik modelleri ve proje ekipleri ile diğer paydaşlar arasındaki sürekli katılım ve iletişim başarılı sonuçların temelini oluşturur.
Proje başarısına ulaşmanın en önemli parametresi insandır (PMBOK Guide, 2021).
Proje Yönetimi
Project Management Body of Knowledge PMBOK’a (2017) göre proje yönetimi, “proje için paydaş gereksinimlerini karşılamak veya aşmak için bilgi, beceri, araç ve tekniklerin uygulanmasıdır”.
Projelerin başarılı yönetimi, aynı anda hem insani hem de teknik bir zorluktur ve uzak görüşlü bir stratejik bakış açısı ile günlük olarak ortaya çıkan çatışmalara ve sorunlu alanlara tepki verme esnekliği gerektirmektedir.
ORGANİZASYON SİSTEMLERİ
Projeler, yapıları ve yönetim çerçeveleri aracılığıyla ana kuruluş tarafından dayatılan kısıtlamalar dahilinde işlevini yerine getirirler. Etkin ve verimli bir şekilde çalışmak için proje yöneticisinin, organizasyon içinde sorumluluk, hesap verebilirlik ve yetkinin nerede olduğunu iyi anlaması gerekir.
Bu anlayış, proje yöneticisinin projeyi başarılı bir şekilde tamamlamak için gücünü, yetkinliğini, liderliğini ve politik yeteneklerini etkin bir şekilde kullanmasına yardımcı olacaktır. Bir inşaat proje organizasyonu içindeki birden fazla faktörün etkileşimi, o oluşan sistemde çalışan projeyi etkileyen kendine özgü bir sistem yaratmaktadır. Kurulan sistemler, bir proje organizasyonu yönetiminin sorumluluğunun temelini teşkil eder (PMBOK, 2017).
PMBOK (2017) 6. Baskı’ya göre yönetim öğeleri, bir organizasyonda yönetimin temel işlevini oluşturan bileşenlerdir ve aşağıdakileri içerir:
• İşi gerçekleştirmek için özel beceriler ve beceri uygunluğunu kullanarak iş bölümü,
• İşi yapmak için verilen yetki,
• İşin yapılması için verilen sorumluluk,
• Eylem disiplini (otoriteye, kişilere ve kurallara saygı),
• Emir birliği (herhangi bir eylem için bir kişiye (asta) sadece bir üst emir vermeli),
• Organizasyonun hedefleri bireysel hedeflerin üzerinde yer alır,
• Yapılan iş için adil ücret ödenmesi,
• Kaynakların optimum kullanımı,
• Açık iletişim kanalı,
• Çalışma ortamında insanlara adil ve eşit davranılması,
• Çalışma alanındaki kişilerin güvenliği,
• Optimum moral.
Bu yönetim öğelerinin performansı, kuruluş içinde seçilen kişilere atanır.
PROJE MÜDÜRÜ
Proje tabanlı organizasyonun yapısı heterojendir ve farklı görevlere sahip insanları entegre etmek için sistemler oluşturulmasına ihtiyaç duyar. Yukarıdakilerin ışığı altında proje yöneticisinin görevi şu şekilde özetlenebilir:
a. Farklı geçmişlere sahip çok sayıda ekip üyesi arasında tutarlı bir çalışma ilişkisi kurmak,
b. Proje faaliyetlerinin verimliliği için bir planlama, iş programı ve kontrol sistemi oluşturmak.
Proje yöneticileri farklı bir dünyada çalışmaktadır. Bir inşaat projesindeki problemler geçicidir (özel, spesifik ve kendine özgüdür) ve projenin nasıl yapılandırılması ve yürütülmesi gerektiğine ilişkin kurallar şantiyelerde geliştirilmemiştir. Proje yöneticileri, proje bazlı çalışmayı karakterize eden türden riskler ve belirsizliklerle karşılaşmaktadırlar.
Mesleklerinde nihai olarak başarılı olan proje yöneticileri, sürekli olarak proje başarısı olan nihai ödüle odaklanmayı sürdürürken, proje ekipleri ve kişisel hareket özgürlüğü üzerindeki kısıtlamalarla da başa çıkmayı öğrenmek mecburiyetindedir.
Buradaki temel soru şudur: Proje yöneticileri için bir projedeki nihai hedef nedir? Başarılı ve başarısız bir projenin belirleyicileri nelerdir? Proje müdürü, proje ekibi performansını nasıl değerlendirmelidir?
Herhangi bir deneyimli proje yöneticisi, başarılı bir projeyi zamanında, bütçenin altında ve şartnamelere uygun olarak bitirilip teslim edilmiş bir proje olarak tanımlar. Bu, proje yönetiminin üçlü kısıtına (tripple constraints) atıfta bulunulan çok yaygın bir tanımdır. Bu nedenle proje yöneticileri, projenin başarısı için işgücünü, süreçleri ve diğer ilgili kaynakların yönetimini nasıl yöneteceklerini öğrenmek zorundadırlar.
PROJE MÜDÜRÜNÜN (PM) ROLÜ
Proje yöneticisi, proje hedeflerine ulaşmak için proje ekibinin liderliğinde kritik bir rol oynar.
Bu rol proje boyunca açıkça görülmektedir. Birçok proje yöneticisi, başlangıcından kapanışına kadar bir projeye dahil olur. Proje yöneticisinin rolü organizasyondan organizasyona değişebilir.
Proje yönetimi rolü, proje yönetimi süreçlerinin projeye uyacak şekilde uyarlanmasıyla aynı şekilde organizasyona uyacak şekilde uyarlanmıştır (PMBOK, 2017) 6. baskı.
Proje Müdürünün (PM) Rolleri
1. Proje Müdürü, ekiplerinin proje sonucunu etkileyen ürettiklerinden sorumludur. Proje
Yöneticisi, ekibin üreteceklerine bütünsel bir bakış açısıyla bakarak bunları planlamak, koordine etmek ve tamamlatmalıdır. PM, projenin başarıyla tamamlanması için hem projenin ve hem de çalışanın vizyon, misyon ve hedeflerine ilişkin yönetim sergiler. Proje Müdürü, proje hedeflerini başarıyla tamamlamaya yönelik çalışan ekiplerinin iletişimini ve motivasyonunu kendi yorumunu da katarak sağlamaya çalışır.
2. Proje Müdürünün, bir projedeki her rolü yerine getirmesi beklenmez. Proje Müdürünün, proje yönetimi bilgisine, teknik bilgiye, dinleme-anlama ve deneyime sahip olması gerekir. Proje Müdürü, iletişim yoluyla proje ekibine liderlik, planlama ve koordinasyon sağlar.
Ayrıca, yazılı ve sözlü iletişim sağlar.
Proje Yöneticisinin Tanımı
Bir proje yöneticisinin rolü, işlevsel bir yönetici veya operasyon yöneticisinin rolünden farklıdır.
İşlevsel yönetici, işlevsel bir birim için yönetim gözetimi sağlamaya odaklanır. Operasyon yöneticileri, ticari operasyonların verimli olmasını sağlamaktan sorumludur. Proje yöneticisi
(PM), proje hedeflerine ulaşmaktan sorumlu ekibe liderlik etmek üzere performans gösteren kuruluş tarafından atanan kişidir.
Proje Yöneticisi, proje ekibini proje hedeflerini ve paydaşların beklentilerini karşılamaya yönlendirir. Proje yöneticisi, proje üzerindeki birbirine rakip kısıtlamaları mevcut kaynaklarla dengelemek için çalışır. Proje Yöneticisi, işveren, ekip üyeleri ve diğer paydaşlar arasındaki iletişim rollerini yerine getirir. Bu, projeye yön vermeyi ve başarı vizyonunu içerir. Proje yöneticisi, projenin paydaşlarının çatışan ve rekabet eden hedeflerini dengelemek için yumuşak beceriler (kişiler arası beceriler ve insanları yönetme becerisi) kullanır.
Proje Yöneticisi Yetkinlikleri
Proje Yöneticisi Yetkinlik Geliştirme Çerçevesine “Project Manager Competency Development Framework” (PM, 2001 & PMBOK, 2017) göre proje yöneticisi yönetsel yetkinlikleri ve becerileri şu şekilde sıralanabilir:
1. Teknik Proje Yönetimi
2. Liderlik
3. Stratejik ve İş Yönetimi
Ek yeterlilik listesi şu şekilde özetlenebilir:
1. Proje, program ve portföy yönetiminin belirli alanlarıyla ilgili bilgi, beceri ve davranışlar.
2. Organizasyona yardımcı olmak için bir ekibi yönlendirmek, motive etmek ve organize etmek için gereken bilgi, beceri ve davranışlar.
3. Performansı ve iş sonuçlarını daha iyi artıran sektör ve organizasyona ilişkin bilgi ve uzmanlık.
En etkili proje yöneticileri olmak için bu üç beceri setinin bir dengesine sahip olmaları gerekmektedir.
Proje Yöneticisi Liderlik Becerileri
Liderlik becerileri, bir takımı yönlendirme, motive etme ve yönetme becerisini içerir. Bu beceriler, müzakere, esneklik, iletişim, problem çözme, eleştirel düşünme ve kişilerarası beceriler gibi temel yetenekleri içerebilir.
Tüm projelerde ortak payda insandır. İnsanlar sayılabilir ama onlar sayı değildir. Proje yöneticisinin rolünün büyük bir kısmı insanlarla ilgilenmeyi içerir. Proje yöneticisi, insanların davranışlarını ve motivasyonlarını incelemelidir. Liderlik, organizasyonlardaki projelerin başarısı için çok önemlidir.
Proje yöneticileri, proje düzeyinde gerçekten neyin gerekli olduğuna odaklanmak için ekibin birlikte çalışmasına rehberlik etmekten sorumludur. Bu, süreçlerin, bilginin ve insanların entegrasyonu yoluyla elde edilmektedir.
Projeler, organizasyonların stratejik hedeflerine ulaşmak için üstlenilir ve proje yöneticisi liderlik rolünü üstlenmekten sorumludur (Müller & Turner, 2007; Müller & Turner, 2010a & 2010b).
Crawford (2005), proje yönetimi yeterliliklerinin proje performansı üzerinde büyük bir etkisi olduğunu ve bunun sonucunda tüm organizasyonun performansının da etkilenebileceğini bildirmektedir. Yönetici, projeyi proje hedeflerine ulaştırmaktan sorumludur.
Farklı organizasyonlar (Chipulu et. al., 2013) ve farklı proje türleri (Tackey & Carvalho, 2015), proje yöneticileri için farklı yetkinlikler gerektirdiğini raporlamışlardır. Çeşitli proje yönetimi kurumları, projeleri yönetmek için gerekli yetkinlikleri belirlemek ve geliştirmek için kılavuzlar, çerçeveler ve standartlar oluşturmuştur. Bazı örnekler şu şekilde sıralanabilir:
1. Proje Yönetimi Yetkinlik Gelişimini “Project Management Competency Development” (PMCD) oluşturan Proje Yönetimi Enstitüsü “Project Management Institute” (PMI), (PMI, 2007)
2. Proje Programı ve Portföy Yönetimi (ICB) için Bireysel Yeterlilik Temelini “Individual Competence Baseline for Project Programme and Portfolio Management” oluşturan Uluslararası Proje Yönetimi Derneği “International Project Management Association” (IPMA), (IPMA, 2015)
3. APM “Association for Project Management” APM Yetkinlik Çerçevesini “APM Competence Framework” (ACF) geliştiren Proje Yönetimi Derneği (APM), (APM, 2015)
4. Proje Yönetimi için Profesyonel Yeterlilik Standartlarını “Professional Competency Standards for Project Management” (PCSPM) geliştiren Avustralya Proje Yönetimi Enstitüsü “Australian Institute of Project Management” (AIPM), (AIPM, 2010a ve 2010b).
Bu standartlara ek olarak, Medina ve Medina (2014) ve Takey & Carvelho (2015) ve doVale, et. al (2018), proje yöneticilerinin temel yeterliliklerini incelemişlerdir.
Proje ne kadar büyük ve karmaşık olursa, genel yönetim işlevi de o kadar kritik hale gelmektedir (Udo ve Koppensteiner, 2004).
Udo ve Koppensteiner (2004), genel olarak proje yöneticilerinin, projenin genel başarısından sorumlu tutuldukları için resmi bir yetkileri olmadığını iddia etmektedir. Proje yöneticileri, her birinin kendi beklentileri ve proje başarı kriterleri olan tüm paydaş grupları arasındaki etkileşimi yönetmekten sorumludur. Proje yöneticisinin pozisyonu, genel olarak tanımlanmış bir beceri seti ve kişilik profili gerektirmektedir.
TÜRKİYE’DE BÜYÜK ALTYAPI PROJELERİNDE PROJE YÖNETİCİLERİNDE ARANAN ÖZELLİKLER
Özetlenecek olursa, inşaat projeleri proje yöneticileri için belirli bir düzeyde teknik becerilere ihtiyaç duyar. Tüm proje teknolojilerinde en iyi olmaları gerekmez ve beklenmez. Proje organizasyon şekline bağlı olarak, proje yöneticisi programlanan işe ekip üyeleri ve bu üyelere de iş atayacak ve iş ilerlemelerini değerlendirecek ve kontrol edecektir.
Proje Yöneticisi, proje faaliyetleri için gereken tüm kaynakları planlamalı ve bu kaynakları edinmelidir. Proje yöneticisinin iletişim gereksinimleri, ekip üyesinden üst yönetime ve tedarikçilerden müşterilere kadar tüm proje paydaşlarını kapsamaktadır. Bu iletişim becerileri, fonksiyonel yöneticiler ve kaynak tedarikçileri ile müzakere etmek ve müşterilere teslim edilenleri takip etmek için gereklidir. Proje yöneticisinin fonksiyonel bir organizasyon içinde bir koordinatör veya bir matris organizasyon içinde yönetici olup olmadığına bakılmaksızın, proje yöneticisi resmi ve gayri resmi yetkisiyle sorunları çözmesi beklenecektir. Etkili liderlik sağlamak için teknik, idari ve kişilerarası becerilerin bir karışımına sahip olmalıdırlar. Yetki ve sorumluluk bir arada verilmezse proje yöneticisi sorunları çözmekte zorlanacaktır.
Pek çok organizasyon yapısında, Proje Yöneticisinin projeyi tamamlayacak insanlar üzerinde doğrudan bir yetkisi olmadığı için, iyi müzakere ve ikna becerileri önemli beceriler olarak görülmektedir. Bütün projelerin ortak üç performans hedefi, bütçe hazırlama, program hazırlama, izleme ve kontrol becerileri her inşaat proje yöneticisinde olmak gerekmektedir.
Proje Yöneticisinde olması gereken asgari beceriler aşağıdaki şekilde özetlenmiştir.
1. Teknik Beceriler
2. Kaynak Yönetim Becerileri
3. Liderlik Becerileri
4. İletişim Becerileri
5. Görüşme Becerileri
6. Müşteri İlişkisi Becerileri
7. Maliyet Bütçeleme Becerileri
8. İş Planlama ve Süre Yönetim Becerileri
Bu görevleri yerine getirirken proje yöneticisi aşağıda şekil 2’de görüldüğü gibi ilişkiler içerisinde olmaktadır.
Proje Yönetiminin ana fonksiyonları ise özetle aşağıda listelenmiştir:
1. Amaçlara ve yapılacak işi yeterli derecede detaylı bir şekilde tanımlayarak projenin amacını yönetmek.
2. Projedeki insan gücünü (İnsan Kaynaklarını) yönetmek.
3. Projeyi planlandığı şekilde yürütebilmek için proje katılımcılarını yeterli derecede enformasyon sahip kılabilmek için iletişim akışlarını yönetmek.
4. İş planlama ve programından şaşmadan süreyi yönetmek.
5. Proje sonuçlarının tatmin edici olması için kaliteyi yönetmek.
6. Bütçe içerisinde projenin etkin bir şekilde yürütülmesi için maliyetleri yönetmek.
Görsel: Proje Müdürü İlişkileri
Yukarıda belirtilenlere ilave olarak proje kapatma ve teslim aşamasında proje yöneticilerinden beklentiler doruk noktasına ulaşmakta ve çok sıkıntılı bir döneme girilmektedir. Aşağıdakiler kendi proje yönetim tecrübelerinden derlenmiştir.
Yapım işinin en sıkıntılı olan proje teslim ve işi kapatma bölümünde, takım dağılmaya başlamadan önce tüm işin tüm yönlerinin ve bileşenlerinin uygun şekilde bitirilmesi ve imzalanması gerekir. Yapım ve proje yöneticisi, projenin tüm bölümlerinin gerçekten eksiksiz onaylı projesine ve sözleşme şartlarına uygun olduğundan emin olmalıdır.
Bu aşamada, proje veya saha yöneticisi tüm proje gereksinimlerinin karşılandığını, tüm işlerin tamamlandığını ve tüm sözleşme dışı verilen yazılı talimatların yerine getirildiğini kontrol ederek onaylayacaktır. Bu, işverene karşı yükümlülüklerin yerine getirildiğinden emin olmak için herhangi bir değişiklik talebini gözden geçirme, tüm çalışmaları gözden geçirme ve kesin hesap aşamasında bunların dikkate alınıp alınmadığını gözden geçirme zamanıdır.
Bunun için:
- Tüm işlerin orijinal sözleşmede veya sözleşmede belirtildiği gibi tamamlandığının belgelenmesi; bir şey eksik, eksik veya doğru yapılmamışsa belgelenmesi ve düzeltmek için gerekli adımların atılması gerekir.
- Yasal gereksinimlerin incelenmesi ve tüm şartların karşılandığından emin olunması gerekir.
- Proje tesliminden önce bunların tamamlandığından emin olmak için tüm değişiklik siparişlerin incelenmesi gerekir.
- Herhangi bir talebin yerine getirildiğinden ve işin teslim edilmeye gerçekten hazır olduğundan emin olmak için işverenle yapılmış olan yazışmaların incelenmesi gerekir.
Türkiye’de büyük alt yapı işleri için proje müdürlerinde aranan beceri ve özellikler kendi tecrübelerime dayanarak aşağıda özetlenmiştir.
- Güçlü planlama becerileri
- İnsan yönetimi becerileri
- Güçlü problem çözücü
- Liderlik özellikleri
- Proje Yönetimi prensiplerini bilme
- Müzakere Becerileri
- Ticari olarak farkındalık (ekonomiklik analizleri)
- Son teslim tarihlerine kadar riskli ve zor inşaat sahalarında çalışabilme
- Sözlü Anlatım: Başkalarının anlayabilmesi için konuşma sırasında bilgi ve fikirleri iletme yeteneği.
- Sözlü Anlama: Sözlü sözcükler ve cümleler aracılığıyla sunulan bilgi ve fikirleri dinleme ve anlama yeteneği.
- Problem Duyarlılığı: Bir şeylerin yanlış olduğunu veya muhtemelen ters gideceğini söyleyebilme yeteneği. Problemi çözmeyi değil, sadece bir problem olduğunu kabul etmeyi içerir.
- Yazılı Anlama: Yazılı olarak sunulan bilgi ve fikirleri okuma ve anlama yeteneği.
SONUÇ
İnşaat sektörü küresel ekonomide önemli bir sektör olmasına rağmen, azalan verimlilik, işyeri güvenliği ve sözleşmesel uyuşmazlıklar gibi sorunlarla uğraşmaktadır. İnsan unsuru- özellikle inşaat proje yöneticileri- bu devam eden sorunların çoğunu çözmenin anahtarıdır. İnşaat proje yöneticilerinin performansının kapsamlı bir şekilde anlaşılması, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi için önemlidir. Ayrıca, inşaat proje yöneticilerinin bilgi ve beceri birikimlerinin bilinmesi bu yöneticilerin uygun projelerle daha iyi eşleştirmelerine imkân verecektir. Bir proje iyi tasarlanmış ve yeterince finanse edilmiş olabilir; kaynakları ve uzmanları oldukça deneyimli olabilir, ancak tüm proje katılımcıların çabaları profesyonelce koordine edilmez ve yönetilmezse, proje bütçeyi aşabilir, programı karşılayamayabilir veya operasyonel ve teknik kalitede yetersiz kalabilir. Proje ne kadar büyük ve karmaşık olursa, proje yönetim işlevi o kadar kritik hale gelir. İnşaat sektöründe proje yöneticisi (müdürü) olmadan bir inşaat projesinin yürütülmesi düşünülemez.
“Proje yöneticisi” veya onun sorumlulukları için üzerinde anlaşmaya varılan tek bir tanım yoktur.
Görevlerin kapsamı, idarecilikten milyonlarca bütçeli proje yöneticiliğine kadar uzanır. Buna ek olarak, birçok şirket proje yöneticisi seçim kriterlerini belirsiz bir şekilde tanımlamakta ve genellikle pozisyon için yeterlilikten çok organizasyona uyum sağlamaya odaklanılmaktadır.
Proje yöneticileri, genel olarak, projenin genel başarısından sorumlu tutulsalar da resmi bir yetkiye sahip değildirler. Her biri kendi beklentileri ve proje başarı kriterleri olan tüm paydaş grupları arasındaki etkileşimi yönetmekten sorumludurlar. Özetle, proje yöneticisinin pozisyonu, genel olarak tanımlanmış bir beceri seti ve kişilik profili gerektirmektedir.
Farklı Proje Yönetim Organizasyonları farklı proje yöneticisi becerileri tanımlamaktadır.
Proje Yönetim Enstitüsü (PMI) üç farklı yetkinlik boyutu tanımlar: bilgi, kişisel ve performans.
Hem performans yetkinlikleri olarak bilgi hem de Proje Yönetimi Bilgi Kitabı Rehberinde
(PMBOK Rehberi) açıklanan on proje yönetimi bilgi alanı etrafında düzenlenmiştir. Kişisel yeterlilikler 6 alana bölünmüştür: Kişisel yeterlilikler 6 alana bölünmüştür: başarı ve eylem, yardımlaşma ve insan hizmeti, etki, yönetsel, bilişsel, kişisel etkinlik.
Avrupa merkezli Uluslararası Proje Yönetimi Derneği (IPMA), bilgi, deneyim ve kişisel tutumla ilgili çeşitli nitelik ve yeterlilikleri değerlendirmektedir. IPMA Yetkinlik Temel Dayanağı (ICB), bilgi ve deneyim için 42 temel yetkinliğin yanı sıra kişisel tutum için 8 ve genel izlenim için 10 yönü tanımlamaktadır. Avustralya Proje Yönetimi Enstitüsü (AIPM), sektörle istişare ederek ve Avustralya Ulusal Eğitim Kurumu'nun (ANTA) himayesi altında Proje Yönetimi için Ulusal Yetkinlik Standartlarını (NCSPM) geliştirdi. AIPM, NCSPM için bilgi tabanı olarak PMBOK Kılavuzunu benimsemiştir ve on bilgi alanı etrafındaki yetkinlikleri tanımlamıştır.
Farklı proje yönetimi kuruluşları, belgelendirmeyi proje yönetimi yeterliliğinin bir ölçüsü olarak kullanır. Belgelendirme, projeleri yönetmede gösterilen yeteneği ölçmek için bir yöntem olarak görülmektedir. Piyasada birkaç proje yönetimi sertifikası bulunmaktadır.
1. PMI’nin iki sertifika düzeyi vardır: Proje Yönetiminde Sertifikalı Ortak (CAPM) ve Proje Yönetimi Uzmanı (PMP). PMP sertifikası, başvuru sahibinin sınava girmeden önce son 6 yılda en az üç yıllık benzersiz proje yönetimi deneyimine ve en az 35 saat proje yönetimi eğitimi olmak üzere toplamda en az 4500 saatlik proje yönetimi deneyimine sahip olmasını gerektirir.
2. IPMA’nın dört seviyeli bir sertifika programı vardır: Proje Yönetimi Uygulayıcısı (PMP), Kayıtlı Proje Yönetimi Uzmanı (PMP), Sertifikalı Proje Yöneticisi (CPM) ve Sertifikalı Program Direktörü (CPD). Sertifikasyon, kanıtlanmış deneyim, öz değerlendirme, resmi sınav, yazılı bir proje raporu ve bağımsız bir üçüncü taraf görüşmesinin bir kombinasyonunu içerir. Sertifikasyon elde etmek için, her aday proje yönetiminde kabul edilmiş bir anlayış, bilgi ve pratik deneyim düzeyi göstermelidir.
3. Avustralya AIPM sertifikası, RegPM, üç düzeyde mevcuttur: proje ekibi üyesi/proje uzmanı (QPP), proje yöneticisi (RPM) ve proje yöneticisi/program yöneticisi (MPD).
Adayların, üç seviyeden birinde yetkin olduklarını gösteren bir kanıt kayıt defteri derlemesini gerektiren, yetkinlik bazlı, işyeri değerlendirme programıdır.
Proje yönetimindeki farklı roller, farklı yetkinlikler gerektirecektir. Proje yönetimi ortamı, değişim, sorumluluklar ve dolayısıyla gerekli bilgi ve beceri seviyeleri ile karakterize edildiğinden, sürekli olarak değişime uğramaktadır. Bu nedenle kilit yetkinliklerden biri, her durumda esnek ve uyarlanabilir olmaktır. Belgelendirme, bir proje yöneticisini tek başına nitelendirmese de adayın kavramlar ve metodolojiler hakkındaki bilgisinin bir göstergesidir.
Ayrıca adayın mesleğe adanmış olduğunu da göstermektedir.
McNamara (2003)’nın dediği gibi, “Başarılı proje yöneticileri, bir yargıcın tarafsız adaletini, bir diplomatın becerilerini, bir generalin otoritesini ve bir ebeveynin anlayışını gösterme yeteneğine sahiptir”.
Kaynaklar
1. AIPM Professional competency standards for project management, PART A, “AustralianInstitute of Project Management”, Introduction. June, Sydney, Australia, AIPM (2010a).
2. AIPM Professional competency standards for Project management, PART C, CertifiedPracticing Project Manager (CPPM), “Australian Institute of Project Management”,February, Sydney, Australia, AIPM (2010b).
3. Association for Project Management. APM Competence Framework 2nd Edition,Buckinghamshire, UK, APM (2015).
4. Chipulu, M., Neoh, J.G., Ojiako, U.U. & Williams, T., “A multidimensional analysis ofProject manager competences”, IEEE Transactions on Engineering Management, 60(3),2013, pp. 506-517.
5. Bowen, B., The American Construction Industry: Its Historical Evolution and PotentislFuture. Routledge, 2 Park Square, Milton Park, Abingdon, Oxon, U.K., 2021Rıfat AKBIYIKLI, Bilge AKBIYIKLI-829
6. Cleland, D. I., “Defining a project management system. Project Management Quarterly”,1977, 8(4), 37–40.
7. Cleland, D.I. & Herzner, H., “A Project Management Dictionary of Terms”, New York: VanNostrand Reinhold, 1985, p.199
8. Crawford, L., “The impact of a training programme designed to target the emotionalintelligence abilities of Project managers”, International Journal of Project Management,28(5), 2005, pp.461- 468.
9. Cyert, R.M. & March, J.G., “A Behavioural Theory of the Firm”. Englewood Cliffs, PrenticeHall (republished 1992, Blackwell), 1963.
10. do Vale, J.W.S.P., Nunes, B. & de Carvalho, M.M., “Project Manager’s Competences: Whatdo Job Advertisements and the Academic Literature Say” Project Management Journal, Vol.49(3), 2018, pp.82 – 97, SAGE.
11. ENR, “Engineering News Record”, https://www.enr.com/toplists/2017-Top-250-International-Contractors-1, 2017, (Erişim: 22.06.2022).
12. ENR, “Engineering News Record”, 2021, https://www.enr.com/toplists/2021-Top-250-International-Contractors-Preview (Erişim: 23.06.2022)
13. Ergül N, “İnşaat Sektöründe Globalleşmenin Etkileri”, Vergi Sorunları Dergisi, 2007, Sayı:227.
14. Harmoni, “Harmoni Gayri Menkul Değerleme ve Danışmanlık, İnşaat Sektörü Raporu”,2020, Erişim: harmonigd.com.tr/harmoni-2020-insaat-sektoru-raporu-html 01.06.2022tarihinde erişildi.
15. Higgin, G. & Jessop, N., “Communications in Building Industry”, 2nd Edn. Tavistock Institute, 1965, London, UK.16. IPMA, “International Project Management Association”, ICB – IPMA individual competencebaseline for Project, programme and portfolio management version 4.0. Nijkerk, 2015, theNetherlands.
17. İNTES, “İnşaat Sektörü Raporu”, Türkiye İnşaat Sanayicileri İşveren Sendikası, 2016,Ankara
18. İNTES, “İnşaat Sektörü Raporu”, Türkiye İnşaat Sanayicileri İşveren Sendikası, 2017,Ankara
19. İNTES, “İnşaat Sektörü Raporu”, Türkiye İnşaat Sanayicileri İşveren Sendikası, 2018,Ankara
20. İşkur, Türkiye İş Kurumu, 2021 Yılı İnşaat Sektörü İşgücü Piyasası Raporu, 2021,https://media.iskur.gov.tr/51150/insaat-sektoru.pdf Erişim: 18.06.2022
21. KPMG, “Sektörel Bakış”, KPMG Bağımsız Denetim ve Serbest Muhasebeci Mali MüşavirlikA.Ş., 2017.
22. KPMG, “Sektörel Bakış (İnşaat)”, KPMG Bağımsız Denetim ve Serbest Muhasebeci MaliMüşavirlik A.Ş., 2018.
23. McNamara, J.P., “The “Neutral” Project Manager”, PMI Global Congress North America,September 2003, Baltimore, MD.
24. Medina, R. & Medina, A., “The Project manager and the organization’s long term competencegoal”, International Journal of Project Management, 32(8), 2014, pp.1459 - 1470.İnşaat Sektörü Proje Yöneticisi Rol ve Becerileri: Bir Literatür İncelemesi- 830 -
25. Müller, R. & Turner, J.R., “Matching the Project manager’s leadership style to Project type”,International Journal of Project Management, 2007, 25(1), pp.21-31.
26. Müller, R. & Turner, J.R., “Attitudes and leadership competences for Project success”, BalticJournal of Management, 5(3), 2010a, pp.307-329.
27. Müller, R. & Turner, J.R., “Leadership competency profiles of successful Project managers”,International Journal of Project Management, 25, 2010b, pp.437-448.
28. Pinto, J.K. and Rouhiainen, P., “Building Customer-Based Project Management”, John-Wiley & Sons, March 2001, 240 pp., New York.
29. PMBOK, “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, 2000Edition, Project Management Institute, 2000, Newton Square, Pennsylvania, USA.
30. PMBOK, “Project Management Body of Knowledge”, Upper Darby, PA: ProjectManagement Institute (PMI), 2017.
31. PMBOK Guide, “A Guide to the Project Management Body of Knowledge and The Standardfor Project Management”, 7th Edition, ANSI/PMI 99-001-2021, Project ManagementInstitute, 2021, Newton Square, PA, USA.
32. PMI, “A Guide to the Project Management Body of Knowledge”, Project ManagementInstitute, Upper Darby, 2000.
33. PMI, “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, PMIPublications, Project Management Institute, Newton Square, Pennsylvania, 2001, USA,ISBN 978-1-933890.
34. PMI, Project Management Institute, “Project manager competency development (PMCD)framework”, Newton Square, PA, 2007, USA.
35. Prabhakar, G., “What is Project Success: A Literature Review”, International Journal ofBusiness and Management, Vol.3, 2009, No.9.
36. Stuckenbruck, L.C., “Who determines Project success?”, PMI Annual Seminar andSymposium, Montreal, 1986, 85-93.
37. Takey, S.M. & Carvalho, M.M., “Competency mapping in Project management: An actionresearch study in an engineering company”, International Journal of Project Management,33(4), 2015, pp.784 - 796.
38. Turner, J.R. & Keegan, A.E., “Mechanisms of Governance in the project-based organisations:Role of the broker and steward”, European Management Journal, Vol.19, No.3, 2001, pp. 1-8.
39. Turner, J.R. & Müller, R., “On the Nature of the Project as a Temporary Organization”,International Journal of Project Management, Vol. 21, 2003, pp.1-8.
40. Turner, R.I., “The Handbook of Project-Based Management: Leading strategic change inManagement”, 3rd Edition, McGrawHill, 2009, ISBN: 978-0-07-154975-2)
41. Turner, R.J., “The Handbook of Project Management: Leading Strategic Change inManagement”, 3rd Edition, 2009, McGraw-Hill, US.
42. Udo, N. & Koppensteiner, S., “What are the core competencies of a successful Projectmanager?”, Paper presented at PMI Global Congress – EMEA, Prague, Czech Republic,PMI-Newton Square, PA – USA, 2004.
NOT: Bu makale, İnşaat Mühendisleri Odası tarafından 7-8-9 Kasım 2022 tarihlerinde düzenlenen Türkiye İnşaat Mühendisliği 18. Teknik Kongresi kapsamında sunulan aynı başlıklı makaleden derlenmiştir.
6 Ekim 2023
Türkiye'nin en ESKİ ve en çok ZİYARET EDİLEN şantiyesi: ŞANTİYE®...
İnşaata dair "KAYDADEĞER" ne varsa... 1988'den bu yana...
Şantiye®nin ürettiği, derlediği ve yayınladığı içeriklerde öncelik “KAMUSAL YARAR”dır...
Ve yayınlanan içeriğin “ÖZEL” olmasına özen gösterilir...
BASILI DERGİ + E-DERGİ + SANTİYE.COM.TR + SOSYAL MEDYA + DİJİTAL PLATFORMLAR...
İnşaat sektörünün buluşma noktası Şantiye®, “Güven”i temsil eden “Basılı bir Yayın” olma özelliğinin yanı sıra yenilenen web sitesi, Turkcell Dergilik ve Türk Telekom E-Dergi gibi mobil uygulamalardaki varlığı, 42 bin E-Bülten abonesi ve 85 bin sosyal medya takipçisi-bağlantısıyla inşaat sektörünün en önemli iletişim platformlarından biri olmaya her ortamda devam ediyor... 1988'den bu yana...
Şantiye® ayrıca yapı sektörüne "Şantiye'nin Yıldızı Ödülü", "Yılın Yeşil Yapı Malzemesi / Teknolojisi Ödülü" ve "Şantiyeden Kareler Fotoğraf Yarışması" gibi farklı organizasyonlarla da katkı sunuyor.
Şantiye®nin son sayısı da dahil 1988 yılından bugüne kadar yayınlanan TÜM SAYILARINA E-Dergi olarak göz atmak için lütfen tıklayın...
Şantiye®, başta ABONELERİ olmak üzere 2020-2024 yıllarında ilan veren firmalar ABS Yapı, Akyapı, Alumil, Anadolu Motor (Honda), Alkur, Ak-İzo, Altensis, Arbiogaz, Aremas, Arfen, Assan Panel, Asteknik, Atos, Batıçim, Baumit, Betek, Betonblock, Borusan CAT, Bosch Termoteknik, Bostik, BTM, Buderus, Bureau Veritas, Çimsa, Çuhadaroğlu, Çukurova Isı, Duyar Vana, DYO, Efectis ERA, Ekomaxi, Elkon, Emülzer, Eryap, Filli Boya, Fixa, Fullboard, Form Endüstri Ürünleri, Form Endüstri Tesisleri, Form MHI (Mitsubishi Heavy Industries) Klima, Garanti Leasing, GF Hakan Plastik, Gökçe Brülör, Grundfos, Hilti, IQ Alüminyum (by Deceuninck), İNKA, İntek, İpragaz, İstanbul Teknik, İzocam, İzoser, Kalekim, Knauf, Knauf Insulation, Komatsu, Köster, Kuzu Grup, LG, Marubeni, Masdaf, Master Builders Solutions, MBI Braas, Meiller Kipper (Doğuş Otomotiv), Messe Frankfurt, Messe München/Agora Tur., Mekon, Mitsubishi Chemical, Nalburdayim.com, NETCAD, ODE, Ökotek, Özler Kalıp, Özpor, Panasonic, PERI, Pimakina, Polyfibers, Polyfin, Prometeon, Ravago, Rehau, Saint Gobain Türkiye, Saray Alüminyum, Schüco, Selena (Tytan), Sentez Mekanik, Serge Ferrari, Shell, Siemens, Sistem İnşaat, Soudal, Sika, Şişecam, Temsa, TMS, Tekno Yapı, Türk Ytong, Tremco illbruck, Vaillant, Vekon, Wermut, Wilo ve Xylem’in değerli katkılarıyla hazırlanmaktadır.
ABONE OLMAK İÇİN
Bir yıllık abonelik bedelimiz olan 1200 TL (6 Sayı, KDV Dahil)'yi TR70 0001 0008 5291 9602 1550 01 IBAN no’lu hesabımıza (Ekosistem Medya) yatırıp; ardından dekontu, açık adresinizi ve fatura bilgilerinizi (şahıs ise TC kimlik no; firma ise vergi dairesi-numarası) santiye@santiye.com.tr adresine e-posta veya 0532 516 03 29 no’lu telefona WhatsApp / SMS aracılığıyla ulaştırabilirsiniz.
